Por Cinderela Caldeira

Os grupos de trabalho formados no final do ano passado carregam a expectativa dos funcionários e da administração da Universidade.

No dia 18 de agosto foi realizado, na Casa de Cultura Japonesa, o 2° Workshop de Gestão de Pessoas e desta vez, para apresentar o andamento das propostas, e para alguns grupos, o resultado final. Para estes o próximo passo é receber o sinal verde do DRH e da Vice-Reitoria Executiva de Administração, para implantação.

Treinamento e Capacitação Profissional

Definir políticas para o treinamento e desenvolvimento do servidor da Universidade, esta é a meta deste grupo de trabalho.  Segundo Rui Celso de Guimarães, da Coordenadoria do Campus de São Carlos e coordenador do grupo, os trabalhos procuraram propor a normatização de regras e critérios para a utilização dos recursos para a concessão de treinamento e capacitação, e a padronização de rotinas nessa área, criando fluxos de solicitação e concessão.

Rui Celso Guimarães

Em meados dos anos 90, a Universidade passou a destinar recursos orçamentários para programas de treinamento e capacitação profissional dos servidores técnicos administrativos, tendo como única regra proibitiva que os recursos não fossem utilizados no custeio de cursos regulares de graduação ou pós-graduação.
Apesar dessa restrição e as que regulamentam a execução orçamentária, outras questões surgiram ao longo dos anos e que mereceram a atenção do grupo. “Na prática, a administração passou a lidar com questões mais específicas na hora de definir o uso dos recursos. Por exemplo, seria possível a sua utilização para outras despesas ligadas diretamente à realização dos cursos, como o pagamento de transporte, alimentação e pousada? Poderiam custear a participação em feiras, congressos, encontros, conferências e palestras?”, diz Guimarães. Segundo o coordenador, este e outros questionamentos tiveram as mais desencontradas opiniões, surgindo daí a necessidade de estabelecer regras claras, justas e específicas para o uso dos recursos.
“Iniciamos fazendo um levantamento das informações nos sites das unidades e órgãos, para sabermos se tinham comissões instituídas de T&D (treinamento e desenvolvimento), além da aplicação de um questionário aos assistentes administrativos das 82 unidades, sobre as práticas utilizadas no atendimento das solicitações de treinamento”, explica Guimarães.
O resultado da pesquisa mostrou que 44% (36 unidades) possuíam algum tipo de normatização e material para a liberação da verba: 26 unidades possuíam comissão de treinamento constituída; 21 algum tipo de norma ou regulamentação; as demais algum tipo de formulário e rotina estabelecida desde a solicitação até a conclusão do treinamento. As outras 46 unidades (56%) não informaram ou não aplicam qualquer um dos itens pesquisados.

Sistema descentralizado de transferência de servidores

Este é um tema que sempre gerou muita expectativa entre os servidores que buscam, através da transferência de unidade, a resolução de alguns problemas pessoais, que podem ser: trabalhar próximo de casa, ou, até mesmo, em outra atividade que lhe traga maior satisfação. Hoje não existe nenhuma regra que estabeleça um contato do interessado para se transferir para uma unidade que esteja precisando de um funcionário com perfil definido.

Katia Maria Ferlin

O objetivo deste grupo coordenado por Kátia Maria Ferlin, assistente técnica administrativa da Escola Politécnica, é trabalhar as competências na Universidade, disponibilizando mecanismos de informação que facilitem a movimentação do servidor entre as unidades. “Estamos estudando disponibilizar mecanismos de informações que facilitem a comunicação e movimentação dos servidores na Universidade, adequando anseios e as competências individuais às necessidades institucionais”, enfatiza.
Para viabilizar essas transferências, os interessados se utilizavam da troca de e-mails e lista de discussão, por exemplo, para poder encontrar o que procuravam.  Entre as ações a serem implementadas estão criar um banco de dados para abrigar todas as solicitações, definir quem gerenciará as informações, tipos de acesso e padronizar procedimentos.
O banco deverá ser uma forma de troca de informações para satisfazer os anseios e melhorar a qualidade de vida, refletindo na motivação do funcionário. “Passamos a trabalhar com o conceito de associar os interesses do servidor com os interesses da instituição, considerando aspectos de competência, formação, relacionamento interpessoal e adequação de perfil”, diz Kátia.

Desafios administrativos na saúde ocupacional

Padronizar procedimentos administrativos relativos à saúde ocupacional, este é o objetivo deste grupo coordenado por Orminda Guilhermina da Silva, assistente administrativa do Instituto de Astronomia, Geofísica e Ciências Atmosféricas (IAG).

Orminda Guilhermina da Silva

O grupo partiu da situação atual de como são encaminhados os problemas de saúde ocupacional de um funcionário que passa pelo Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (Sesmt). Para a coordenadora do grupo, a ideia é padronizar o fluxo dos procedimentos com o auxílio das chefias de pessoal, e fazer um mapa da atuação do Sesmt e dos setores de recursos humanos da Universidade. A partir desta constatação o Sesmt foi convidado a participar deste grupo para juntos atuarem, desde a consulta, no levantamento dos problemas e propor soluções.
“Estamos mapeando o cenário atual da Universidade nas diversas vertentes do tema. As propostas visam a padronizar e racionalizar rotinas de trabalho, promover melhorias nas funcionalidades dos sistemas corporativos, eliminar o trâmite e volume de papéis e definir responsabilidades dos agentes envolvidos (chefia/servidor/Sesmt, áreas de pessoal,” diz Orminda.
Entre as propostas apresentadas estão a reestruturação do sistema para atender às necessidades da área de forma institucionalizada, elaboração de cartilha com instruções gerais, capacitação e treinamento dos serviços envolvidos a fim de garantir a padronização dos procedimentos administrativos a serem implantados.

Gestão de pessoas encontros temáticos

Paulo Ernesto Celestini, do Instituto de Ciências Matemáticas de São Carlos e coordenador da equipe, diz que o produto esperado é um aperfeiçoamento de procedimentos relacionados com a gestão de recursos humanos, disseminação de novas diretrizes e consolidação do modus operandi. “Uma vez consolidados, tais procedimentos serão divulgados através de encontros temáticos, com a participação de assistentes administrativos e servidores da área de pessoal de recursos humanos”, declara Celestini.

Paulo Ernesto Celestini

Após estudos e consultas às áreas pertinentes, foi verificado que para um mesmo processo havia uma diversidade de procedimentos, até mesmo em unidades do mesmo campus. “Percebemos que vários órgãos desenvolvem estratégias e modernização de técnicas e procedimentos que contribuem para a melhoria da qualidade dos serviços prestados”, diz.
A partir das propostas apresentadas, o grupo iniciará uma simulação com dois temas que foram definidos através de uma pesquisa entre os assistentes: pagamento de horas extras e compensação de horas extraordinárias. Segundo Celestini, esses dois temas são tratados de formas variadas pelas unidades. “A ideia é padronizar os procedimentos quanto possível”, afirma.
De acordo com o coordenador do grupo, o desenvolvimento do projeto seguiu a metodologia sugerida pelo DRH e as proposições serão testadas com o projeto piloto, momento de avaliar as dificuldades de campo e a complexidade de tratamento do tema, a viabilidade da proposta, a eficácia das ferramentas de controle e os custos gerais para sua realização.  “Esta simulação servirá para detectarmos eventuais falhas e promover melhorias no projeto piloto”, diz o coordenador.

Comunicação de Recursos Humanos

O grupo coordenado por Carlos Eduardo Herculano, do Centro de Informática do campus de Ribeirão Preto, tem o objetivo de avaliar se as informações da administração central chegam a todos os servidores de forma clara e rápida.

Carlos Eduardo Herculano

O primeiro passo foi identificar as formas de comunicação existentes na Universidade, entre elas as listas de e-mails, e os veículos de comunicação. “Existe uma grande quantidade de lista e e-mails, por exemplo, com servidores duplicados, outros não inclusos, perfis de integrantes diferentes. Estamos sugerindo que as áreas responsáveis pelo gerenciamento deste serviço, com o apoio do DRH, revisem as listas fazendo as adequações”, diz Herculano.
Na análise dos veículos disponíveis, o grupo de comunicação identificou na Revista Espaço Aberto um canal de divulgação já usado para divulgar informações da administração central. A Espaço Aberto, criada em meados de 1997, tem como foco principal funcionários e docentes da Universidade, com o objetivo de diminuir as distâncias entre todos, independente da localização geográfica em que se encontrem, realizando uma integração. Além da criação de um informativo específico da área trabalhista. “Sugerimos uma maior utilização da revista para divulgação dos assuntos da área de recursos humanos (DRH), como também a criação de um boletim administrativo que atenda às necessidades e demandas dos setores administrativos das unidades”, diz Herculano

Política de Distribuição de Empregos Públicos

Coordenado por Daniel Felipe de Camargo Franco, da Coordenadoria do campus Luiz de Queiroz, a meta deste grupo é propor critérios e desenvolver indicadores para a distribuição de empregos públicos na Universidade.
Para Franco, a partir da Portaria GR n° 5.027, de 4/4/2011, que define a concessão de empregos públicos, o grupo passou a estudar propostas que sejam exequíveis. “Até o momento, propusemos duas atividades que foram delineadas como essenciais para o prosseguimento do projeto: realização de benchmarking entre as outras duas universidades estaduais paulistas (Unesp e Unicamp) e uma pesquisa entre as unidades na USP”, diz Franco.

Daniel Felipe de Camargo Franco

A técnica do benchmarking significa, basicamente, estabelecer metas usando padrões objetivos externos, de aprender dos outros, aprender quanto e aprender como. É um processo contínuo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais tendo por base os participantes mais destacados no mercado. De acordo com Franco, a técnica foi utilizada a fim de entender como a Unesp e Unicamp  processam as solicitações e concessões de novas vagas. “Com esse levantamento pudemos confrontar as sistemáticas utilizadas com os procedimentos adotados pela USP”, declara.
A partir desse estudo foi desenvolvido um instrumento de pesquisa que será aplicado em todas as unidades da Universidade, a partir de setembro, possibilitando um mapeamento das carências de servidores em todos os setores. “Esse questionário tem o objetivo de traduzir em respostas objetivas a percepção a respeito da suficiência ou da insuficiência dos respectivos quadros funcionais”, diz.
O grupo de trabalho constatou que os processos de análise de concessão de vagas na Universidade mostram-se morosos e burocráticos, inexistindo fluxograma padronizado para sua tramitação.  “Entendemos que o entrave mais significativo à distribuição de empregos públicos na USP é a inexistência de critérios objetivos para a distribuição de empregos públicos”, declara Franco.
Alguns grupos praticamente terminaram seus levantamentos e apresentarão suas sugestões aos gestores do projeto na Reitoria. As ações deverão ser implentadas até o final do ano, e a medida que forem sendo executadas divulgaremos, na Revista Espaço Aberto os resultados finais dos trabalhos de cada grupo.